Equipe: Os membros da sua equipe podem estar enfrentando a síndrome da gerência intermediária - veja como consertar iss0

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PorAlex Frost| 28 de dezembro de 2023 | Publicado originalmente em Revista de Sucesso.
Eles passam os dias garantindo que a equipe que lideram esteja trabalhando com desempenho ideal. E passam os outros dias garantindo que seus chefes, muitas vezes líderes de alto escalão e alta administração, tenham tudo o que precisam. Assim, os gestores encontram-se a viver no meio esquecido, um termo chamado “síndrome do filho do meio” nas famílias, ou “síndrome da gestão intermédia” no trabalho. Nessa área cinzenta, muitas vezes eles não recebem treinamento suficiente ou o reconhecimento ou crédito que merecem e muitas vezes são esquecidos porque o foco está nos níveis acima e abaixo deles.
Um estudo do The Conference Board relatou queapenas 19% dos gerentes intermediáriosentrevistados sentiram que receberam treinamento adequado em liderança e gestão após serem promovidos. Emoutra pesquisa, apenas 35% dos gestores estão engajados, 51% não estão engajados (definidos como se importando pouco com seu trabalho e com a empresa) e 14% estão ativamente desengajados. Portanto, há trabalho a ser feito para apoiar estes “filhos do meio” da gestão de diversas maneiras.

Por que os gestores experimentam a ‘síndrome da gestão intermediária’

Imprensados entre as necessidades dos seus chefes e dos seus empregados, os gestores estão numa posição difícil. “De todos os cargos de liderança numa organização, os gestores intermédios são os que sentem mais pressão e stress por parte da gestão superior e dos membros da equipa durante períodos de perturbação e mudança, como a pandemia e o ambiente de trabalho pós-pandemia”, diz Paul Glover, residente em Illinois. palestrante de negócios e liderança, coach e autor. Ele diz que as empresas criaram esta situação estressante para os gestores intermédios porque quando a maioria dos gestores intermédios são promovidos, não é porque possuem as competências necessárias para gerir ou liderar uma equipa. “[Em vez disso] é porque eles são funcionários qualificados de alto desempenho e comprometidos com a organização.”
Também pode haver algumas suposições sobre quem será um gestor eficaz, mas sem a formação necessária para apoiar um funcionário que parece promissor para funções de liderança. “Há uma suposição de que um colaborador individual bem-sucedido será automaticamente um bom gerente, mas nem sempre é esse o caso”, diz Barbara Palmer, fundadora da Broad Perspective Consulting, uma empresa que se concentra nas transições de trabalho e na liberação do potencial dos funcionários em Los Angeles. . “Muitas vezes, a mudança de título não vem com o apoio ao crescimento da liderança necessário para criar os líderes que queremos.”

A síndrome da gestão intermédia pode ser ainda mais difícil para as mulheres na liderança

Quando se combina o preconceito de género inerente num local de trabalho com a síndrome da gestão intermédia, as mulheres podem enfrentar um golpe duplo na sua posição de gestora ou líder. “Isso pode ser especialmente prejudicial, pois eles já estão sob mais pressão do que os homens para ter um desempenho de nível superior”, afirma a Dra. Rosina Racioppi, CEO e presidente da MULHERES Ilimitadas Inc., uma organização que trabalha para desenvolver, educar e orientar mulheres líderes em Nova York. “As mulheres gestoras também têm dificuldade em autopromover-se, pensando que o seu trabalho falará por si. Quando as mulheres são ignoradas porque não se defendem, isso pode levá-las a abandonar o emprego ou mesmo o local de trabalho.”
Desvendar o problema pode envolver um trabalho sério e profundo na cultura da empresa. Também pode garantir que os gestores sejam bem treinados, apoiados e reconhecidos.

Como apoiar gerentes

Com alguma intencionalidade, conversas abertas e recolha de dados entre gestores, e redistribuição de apoio e recursos, os gestores podem perder a síndrome do filho do meio com o apoio dos seus próprios líderes.

Construindo uma cultura de apoio

“As empresas que permitem uma transição para a gestão com formação, apoio, coaching e mentoria contínua obtêm maiores taxas de retenção e satisfação no trabalho tanto por parte dos líderes como daqueles que eles lideram”, diz Palmer. “Líderes com habilidades fundamentais criam uma cultura de líderes inspiradores e isso melhora a cultura de uma organização como um todo.”
“Desenvolvimento profissionalo treinamento é uma boa maneira não apenas de investir em líderes de alto potencial, mas também de mostrar comprometimento com líderes que possam precisar de apoio adicional antes da promoção”, acrescenta Palmer. “Treinamento e apoio devem ser oferecidos de forma consistente e equitativa. Também é útil que todos os funcionários em um determinado nível de carreira passem por treinamento para garantir que as habilidades e ferramentas sejam consistentes em toda a organização. O coaching não é punitivo, mas sim um investimento no seu sucesso contínuo.”

Aborde os ‘desistentes silenciosos’ que eles estão supervisionando

Os gerentes podem enfrentar um problema comum na força de trabalho: funcionários que não apresentam o melhor desempenho ou que conseguem fazer o mínimo necessário. Eles são chamados “desistentes quietos”, e podem tornar o trabalho de um gerente intermediário bastante difícil, especialmente quando eles são os mensageiros que informam a liderança sobre por que as coisas não estão indo tão bem quanto poderiam.
“O C-Suite deve reconhecer a pressão que os gerentes intermediários estão enfrentando de uma força de trabalho composta por uma maioria de funcionários que são desistentes silenciosos e descomprometidos, funcionários ativamente desengajados e funcionários engajados – o talento da empresa – que, se não estiverem recebendo a atenção e o reconhecimento que precisam de seus gerentes, irão desistir”, diz Glover. “Isto significa que a liderança da organização deve eliminar a atitude de ‘fazer mais com menos’ e fornecer aos gestores intermédios os recursos e funcionários de que necessitam para realizar o trabalho de forma eficaz e eficiente.”
Pode ajudar treinar os supervisores e treinar os gerentes para observar sinais de que isso é um problema.
“Os líderes devem estar atentos a sinais de frustração silenciosa: falta de entusiasmo onde antes existia ou diminuição do compromisso com a função, por exemplo”, explica Racioppi. “Conferências regulares com gestores – especialmente gestoras do sexo feminino, onde é fornecido feedback construtivo – bem como o reconhecimento das suas realizações, podem contribuir muito para evitar que esta ‘síndrome’ se enraíze.”

Fique atento aos gerentes desligando antes que isso aconteça

Alguns gestores querem apenas gerir os seus negócios sem causar agitação, especialmente em ambientes de trabalho sem meios claros para comunicar questões sem julgamento. Portanto, é possível que os gestores se fechem silenciosamente diante da frustração que sentem. Em vez disso, precisam de líderes que os apoiem, acima deles, atentos a estes sinais, que estejam prontos a intervir para os apoiar.
“Se um gestor sente falta de apoio da liderança e, ao mesmo tempo, ainda tem de orientar os seus subordinados, pode começar a sentir-se desligado do seu papel e, em última análise, perder a paixão pelo seu trabalho”, diz Racioppi. “Isso, é claro, não apenas prejudica o crescimento do gestor dentro da organização, mas pode ter um efeito contagioso e prejudicial em toda a organização.”
Ela acrescenta que, se um gestor não estiver engajado, será incrivelmente difícil para aqueles que ocupam cargos mais baixos ter um firme senso de direção para seu trabalho, levando a um desempenho medíocre na metade inferior da organização. “E a liderança arca com o peso das consequências, já que a responsabilidade acaba ficando com eles”, diz Racioppi.

Aumentar o reconhecimento e a apreciação intencionais

Glover compartilha um exemplo de como o reconhecimento intencional poderiamudar a culturapara os gestores, que de outra forma poderiam ter sido negligenciados.
“Um experiente gerente de comando e controle zombou da ideia de que expressar agradecimento a um membro da equipe ou à equipe aumentaria o engajamento da equipe”, diz Glover. “No entanto, o gerente concordou com um experimento. Durante quatro semanas, diariamente, ele expressava sincero agradecimento a qualquer membro da equipe que atendesse aos requisitos de desempenho daquele dia. No final da semana de trabalho, ele agradeceria a toda a equipe se eles tivessem atendido aos requisitos de desempenho daquela semana.
“No final do mês, ele ficou tão impressionado com o nível de esforço discricionário que os membros individuais da equipe e toda a equipe estavam produzindo que pediu para ser incluído em um workshop de inteligência emocional”, diz Glover.

Cultivar oportunidades especificamente para mulheres na liderança

Embora todos os gestores necessitem de apoio, as mulheres que enfrentam batalhas difíceis e o potencial isolamento em posições de liderança podem por vezes beneficiar de oportunidades específicas e direcionadas.
“Muitas vezes encontramos casos de ‘síndrome do filho do meio’ de mulheres gestoras do nosso programa, cujos líderes estão sobrecarregados e incapazes de lhes fornecer atenção e orientação suficientes, geralmente sem culpa própria”, diz Racioppi. “Estes gestores não receberam formação em auto-representação, o que resulta em frustração quando observam os seus homólogos masculinos a progredir nas suas carreiras, uma vez que estes últimos são geralmente mais aptos a afirmar-se.”
Ela diz que ocorre um momento transformador quando as mulheres aprendem a comunicar eficazmente o seu valor à liderança dentro da organização. “Eles aprendem como buscar oportunidades para obter feedback da liderança, fazer perguntas sobre o potencial avanço na carreira e se posicionar para assumir responsabilidades diretamente vinculadas aos objetivos da organização. Todas essas táticas permitem oportunidades de crescimento na carreira, garantindo ao mesmo tempo que eles nunca se sintam sujeitos à ‘síndrome do filho do meio’ no local de trabalho.”

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Artigo originalmente publicado por Revista de Sucesso.
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Autor: WOMEN Unlimited, Inc.